医院药房信息系统作为HIS系统的重要子模块，对于医院药房的运作管理有着重要的意义，医院药房注意用药安全，以下是小编收集整理的医院不违规考核办法内容集合4篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
【篇一】医院不违规考核办法内容
为贯彻落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔202-〕4号)，深化本市公立医院综合改革、深入推进分级诊疗制度及现代医院管理制度建设，结合北京实际，制定本方案。
一、总体要求
(一)指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中全会精神，深入贯彻落实习近平总书记视察北京重要讲话精神，立足首都城市战略定位，落实疏解非首都功能、建设北京城市副中心与京津冀一体化战略，全面实施健康北京战略，坚持以人民为中心的发展思想，坚持新时代卫生与健康工作方针，加强和完善公立医院管理，维护公益性，调动积极性，保障可持续，引导三级公立医院进一步落实功能定位，强化自我管理主体责任，提高医疗服务质量和效率，推进分级诊疗制度建设，为人民群众提供高质量的医疗服务。
(二)基本原则
坚持公益性导向，提高质量和效率。公益性是公立医院的本质特征和内在要求，提高医疗卫生服务效率和水平是满足人民群众日益增长的卫生健康需求的必然要求。兼顾社会效益和经济效益、服务质量和运行效率、健康发展和改革创新，确保绩效考核导向正确、路径明晰。
坚持属地化管理，强化区域性。按照属地化管理原则，对各归口三级公立医院，统一确定考核要求、关键指标、考核方法，对中、西医不同类别医疗机构设置不同指标，提升考核的针对性和精准度。建立全市统一的考核信息系统，同步组织实施考核。
坚持动态调整，注重结果应用。建立科学合理、精细高效的绩效评价体系，结合公立医院改革和发展实际，完善考核指标、评价标准的动态调整机制。加强各部门对绩效考核结果的科学应用，发挥绩效考核“指挥棒”作用。
(三)工作目标
在市属公立医院绩效考核与评价工作基础上，进一步建立健全属地化公立医院绩效评价机制，通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上，从资源消耗规模扩张型转向内涵质量效益集约型，提高医疗质量;在管理上，从粗放管理转向精细管理，提高运行效率;在投资方向上，从投资医院发展建设转向优化收入分配机制，提高技术劳务价值，促进公立医院综合改革向纵深发展。
二、主要任务
(一)建立考核指标体系
市级卫生健康行政部门遵循以数据信息考核为主、必要现场复核为辅原则，牵头建立完善西医类三级公立医院绩效考核评价体系，制定考核办法和指标。公立中医医院按照《国家中医药管理局关于印发三级公立中医医院绩效考核指标的通知》(国中医药医政函〔202-〕56号)确定的指标考核。
北京市三级公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运行效率、持续发展与创新、满意度评价等4个维度、60项指标构成，其中55项指标为国家确定，5项指标为北京市新增。医疗质量维度包括功能定位、质量安全、合理用药、医疗服务流程4个方面;运行效率维度包括医疗资源利用效率、医疗收入结构、医疗费用控制、医院经济管理4个方面;持续发展维度包括人员结构、人才培养、学科建设、信用建设、公共卫生5个方面;满意度评价维度包括患者与医务人员2个方面。
(二)完善考核支撑体系
1.统一使用规范编码和术语集。202-年8月底前，各三级公立医院按照国家统一标准完成电子病历的编码和术语转换工作，全面启用全国统一的疾病分类编码、手术操作编码、医学名词术语。
2.推进以电子病历为核心的医院信息化建设。指导三级公立医院加强以电子病历为核心的医院信息化建设，按照国家统一规定规范填写病案首页，加强临床数据标准化、规范化管理，确保考核数据客观真实。
3.统一开展满意度调查。各三级公立医院全部纳入国家卫生健康委满意度调查平台，其调查结果作为北京市三级公立医院绩效考核依据。
4.建立考核信息系统。市卫生健康委牵头建立适用于本市西医医院、中医医院的绩效考核信息系统，利用“互联网+考核”的方式采集客观考核数据。
(三)规范绩效考核程序
按照国家要求，202-年12月底前完成202-年度考核工作。自202-年起，三级公立医院绩效考核工作按照年度实施，每年2月底前完成上一自然年度考核工作。
1.医院自查自评。202-年9月底前，三级公立医院完成对202-年度医院绩效情况的分析评估，将202-年度的病案首页信息、年度财务报表及其他绩效考核指标所需数据等上传本市和国家绩效考核信息系统，形成绩效考核大数据。根据绩效考核指标和自评结果，医院调整完善内部绩效考核和薪酬分配方案，实现外部绩效考核引导内部绩效考核，推动医院科学管理。自202-年起，每年1月底前完成上述工作。
2.市级年度考核。202-年11月底前，市卫生健康委、市中医局共同完成202-年度三级公立医院绩效考核工作，适时发布考核结果，并报国家有关部门。202-年起，每年2月底前完成上述工作。
3.市级监测分析。202-年12月底前，市级有关部门完成202-年度我市三级公立医院绩效考核监测指标分析，并适时发布。202-年起，每年3月底前完成上述工作。
三、保障措施
(一)强化组织领导，加强统筹协调
市卫生健康、财政、发展改革、教育、人力社保、医保、中医、组织等部门建立联席协调推进机制，必要时组建专班，推动绩效考核工作落到实处。
各区各有关部门要高度重视，充分认识做好三级公立医院绩效考核工作的重要意义，充分利用绩效考核结果，建立激励约束机制，推动公立医院综合改革、分级诊疗制度和现代医院管理制度等政策落地见效。
(二)加强部门联动，促进激励效果
各区各部门要建立绩效考核信息共享、结果应用机制，形成合力。卫生健康部门要建立健全绩效考核工作制度，将考核结果与医院评审评价、医学中心和区域医疗中心建设、临床重点专科建设、评优评先等工作紧密结合。发展改革部门将考核结果与重大项目立项、医疗资源规划等挂钩。教育部门要制定引导公立医院发展的支持政策。财政部门将考核结果与财政补助政策挂钩。医保部门根据考核结果及时调整医保政策。人力社保、财政部门将考核结果作为三级公立医院薪酬水平的重要参考。组织部门将绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。市中医管理局负责组织三级公立中医医院绩效考核工作，并报市卫生健康委。
(三)做好督导总结与宣传工作
市级有关部门加强督查指导，掌握工作进展，定期交流信息，对工作不力的及时督促整改。各单位要积极总结经验、挖掘典型，加强宣传引导，为三级公立医院绩效考核和医院健康发展营造良好的社会舆论环境。
【篇二】医院不违规考核办法内容
在现代医院运行中，激励措施运用的好坏，直接关系着医务人员的工作积极性是否充分被调动。不仅在短期内影响医院的管理效益，还会影响医院的长期发展以及服务水平的高低。
一、 新医改对激励管理提出的新要求
1)激励方式：随着新医改的实施，医疗卫生机制发生变化，取消药品加成，医务人员行为实现了从“逐利”向“公益”的转变。在这种大环境下，医院转变对医务人员的激励方式，加强绩效管理考核机制，建立科学系统的绩效考评制度，最大限度地体现分配的公平性。
2)薪酬激励：新医改提出建立与工作业绩、岗位职责、实际贡献密切相关的分配激励机制，改变传统偏重经济指标的倾向，实现以服务治疗和岗位工作为主的薪酬制度。同时建立与岗位职责、业绩等相关的分配激励机制，使其劳动价值得到体现。
二、 医务人员激励机制现状
1) 薪酬制度：目前公立医院医务人员薪酬制度主要包括：岗位工资、科室奖金、年度考核奖、单项劳务、加班补贴等。岗位工资医务人员不同学历、职务、职称、工龄等因素设定薪级工资，奖金激励主要为门诊医生挂号提成奖金、病区医生奖金、护理人员科室奖金等。
2) 绩效考核：月度绩效考核 考核标准根据科室不同分类设置，主要从工作定量评价、强化成本控制和关键业绩考核指标三个核心思路进行综合评价，结合多维度百分制质量控制考核。考核指标有制度执行、耗材管理、病历质量、院感控制、合理用药、医保考核、护理质量、教学考核、门诊质量、和服务满意度。考核结果与医务人员薪酬相关，用于医务人员月度绩效奖金发放依据。
3)年度绩效考核：年度考核奖依据科室分类，考核科室年度目标完成情况。对年度考核优秀等次科室，考核结果与医务人员薪酬挂钩，对优秀科室成员给予一定的激励，年度绩效奖励进行上浮。同时对各临床一线人员在内的所有成员进行年度考评，全面考核工作人员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作绩效等，对于考核优秀的医务人员，医院给予晋升优先等不同形式的激励。
4)其他福利激励：医院为所有员工提供国家规定的社会保险及职工住房公积金，节日时为员工提供补贴，保障其进修、研修、对口支援、挂职和执行指令性任务的待遇。
三、 激励机制存在的问题及原因分析
1.)激励机制存在的问题：薪酬管理制度不科学 薪酬形式单一，医务人员月薪总额由岗位工资、绩效工资或提成、加班补贴等构成，不具吸引力，并且不能满足不同员工的需求，不能实现激励效果，更不存在长期激励。同时在薪酬调整上也不能依据市场进行科学合理的调整，造成同岗位的老员工与新入职员工薪酬差距大。
2) 绩效管理不规范：绩效考核到计划管理于实施，再到绩效反馈于应用是一个规范、完整的流程。但目前医院绩效考核普遍缺乏绩效反馈过程，不能实现考核结果与导致考核结果原因进行有效结合，从而影响绩效激励机制的作用。
3)忽视个体需求的差异性：医院对人才的依赖更为明显，医务人员是医院最重要的资源，是医院发展的基础。不同职业发展阶段所表现的个人需求差异明显，如 30 岁左右医务人员更关注薪酬等经济收入，24 岁以下助理级医务人员更关注个人发展平台和机遇，高薪资的正副教授医务人员更在意休假福利。忽视个体需求，严重影响激励效果。
4)绩效管理人员缺乏专业性：医院岗位具有较强的专业性，特别是绩效管理需要科学合理的管理制度规范，需要专业的指导和沟通。目前，医院绩效管理部门普遍缺乏系统的绩效管理专业学习，导致绩效管理人员院缺乏绩效相关基础管理知识和技能。
四、医院医务人员激励问题原因分析
1)思想认识不足：思想认识不足主要体现在两个方面：一方面是忽视激励机制对调动医务人员工作积极性的影响。医院忽视医务人员个体需求，不能正确对待个体的需求，从而不能通过各种激励方式调动员工工作积极性;另一方面随着公立医院改革的不断推进，控制医院投入和成本，提升医院内涵质量，使医院获得最大的经济效益和社会效益已经成为医院发展的重点。在新形势的影响下，不少公立医院出台了一系列的激励措施，以增加医院收入，可能出现过度注重眼前盈利情况，忽视医院的长远发展，特别是在人才方面不能投入精力和时间去培养。
2)医院本身经济实力有限：激励机制的实施需要大量资金投入，尤其是是在人才培养方面。医务人员培养周期相对于其他行业更长，一般只需要 3~5年，甚至是 10 年。在此期间需要大量的成本和精力投入，例如工资、设备技术等，医院本身也有担心培养医务人员中途离职或跳槽的顾虑。
五、 医务人员激励问题改革对策
1)指导思想：依据公立医院现有激励状况，结合医务人员调查结果和满意度调查制定医院激励方案，重视改善对象、个体需求，优化薪酬绩效制度，最大限度地发挥工作人员的潜力，促进医院持续发展。
2)改进原则：
①公平、公正：激励机制改革应强调公平、公正，重点体现多劳多得，同岗同薪的原则。公立医院人才相对民营医院竞争更激烈，确保人才竞争优势，激励机制制定更应重视市场变化，实现外部公平;
②适时调整、差异性原则：激励机制的制定要关注医务人员个体差异性，激励方式制定时要实行多样化、规范化以满足员工不同的需求。关注个人学习与发展的，给予适当的培训机会，重视个人职业发展。公立医院同民营医院最本质区别是，民营医院最主要目标是盈利，而公立医比较重视医疗水平、安全、质量。因此，公立医院应依据自身情况、外在环境适时调整奖励机制，避免忽视其发展。
3)制定符合医院发展的薪酬制度：
①调整月薪构成：依据医院发展实际情况，相应增加保障性薪酬，即为合理降低劳资风险、保障医务工作人员的基础收入，为本地区最低保障工资标准。同时对于检验科、放射科等医务人员，增加科室奖金，以调动其工作积极性;
②构建多样化薪酬激励：改善原有的薪酬激励方式，如增加年薪制、节假日奖励等构建不同的薪酬方式，实现多样化薪酬方式，以满足不同层次医务人员需求;
③开展岗位评价：岗位评价过程应使医务人员明确自身职业的发展方向和晋升途径，利于医务人员理解医院价值标准，激发其工作热情和积极性;
④适时调整薪酬：定期依据工作绩效考核结果进行局部调整，对于岗位变动人员，应及时进行相应薪酬调整，确保薪酬制度的统一性。对于任何形式调薪都必须做到前有调差、事中有公布、事后可跟进。
4)建立科学的绩效考核制度：
①岗位激励机制：医院应建立与岗位职责、工作业绩及实际贡献紧密联系的分配激励机制，重点向关键岗位、紧缺岗位等倾斜;
②改革同工同酬：建议取消医院人员编制规定，实行储备及备案制度，并执行同岗同酬相同待遇;
③完善绩效考核流程：绩效考核绩效目标的制定、绩效的实施、结果反馈与运用。医务人员依据绩效目标所分解的任务进行各项工作的推进，确保目标计划的完成。同时应当注意总结及记录，便于后续工作结果的对比与改进;
④树立正确的价值导向：在绩效考评中应注重长期效益，重视医疗质量安全、医疗技术水平发展。因此，完善公立医院绩效考核机制，应树立正确的价值导向。以一线人员的技术难度、承担的风险、工作强度评价为基础、强化成本控制和质量考核，统筹考虑教学、科研和医疗服务工作情况，向高风险、高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，兼顾效率和公平;
⑤制定可持续发展规律的人才培养计划：从医院实际发展出发，并依据医务人员实际情况，制定可持续人才培养计划，以不断提升医务人员整体素质，增强医院综合实力。同时规划医务人员发展方向，为医务人员创造学习平台，并依据不同专业、岗位对医院医务人员方向制定人才培养计划;
⑥设立科学的考核体系：月度考核绩效奖励实行学科二级分配体系，科室二次分配时，可以对科研、教学及人才加大奖励倾斜政策。月度绩效方案，应实行临床、护理单元分开核算，临床、护理、医技及行政机关后勤拟同步实施。
【篇三】医院不违规考核办法内容
随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。
一、公立医院常用绩效考核方法
目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。
（一）平衡计分卡法
逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。
这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。
（二）关键业绩指标法
此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。
（三）360度考核法
此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。
二、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题
（一）结合实际情况分开设计、整体考虑
在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。
（二）方案框架构建及绩效考核方法使用
在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。
（三）根据医院规模确定工作小组
绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。
三、具体的指标设计
在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。
（一）工作量考核
结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。
（二）岗位风险考核
在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。
（三）成本核算绩效考核
针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。
（四）效率指标考核
影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。
（五）综合考核
平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。
对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。
四、医院绩效考评制度的详细实施步骤：
Step1：选择评核方法与项目
绩效考评的方法多样且各有优缺点，医院应充分考虑现有文化、人员能力、考评数据的正确性及方便性，慎重选择评核方式。
例如，科室是否已完成科室愿景，长短期发展策略及执行方案如何？如果没有，则不宜采用平衡计分卡。科室是否已建立各阶段目标，目标设定是否具有科学性及可行性？如果没有，就不宜采用目标管理法。
Step2：选择评核基准期
多数医院都是在运营了一段时间后发现瓶颈或问题，才考虑进行绩效考核制度的建立或改进，由于受制于现有工作量与薪酬、奖金的关系，无论民营还是公立医院都很难无视现状而大幅度做调整。因此，对选择什么期间的工作量、薪酬、奖金额度做绩效改革的参照标准也需谨慎考量。
一般选择近三年业务数据或近三年中业务最好的一年做基准；由于不同地区医院各季度的业务量会有显著差异，所以，基准期最好选择连续12个月。此外，近年来各地区都进行不同程度的医疗物价调整，所以，也必须将该期间的收入依新物价进行调整。
Step3：工作分析及合理化
医院现有各科室的业务量与人力配置并非都是完全匹配的，所以，各科室人员工作负荷往往也差异很大，但医院为求内部公平，对工作负荷低的科室，往往进行绩效奖金保障。如果依照既往工作量、薪酬、奖金做基准，工作负荷低的科室，由于绩效标准低，未来服务量成长时，其绩效奖金的成长必然会大于业务量的成长，如此，对既往工作负荷高的科室是非常不公平的。
因此，在选定绩效参照期后，必须对各科室人员与工作进行合理化，针对工作负荷低的科室，在各成长期的绩效核算要采取阶梯型的调整，避免造成上述不公平的现象。
Step4：制定考评指标
考评指标是绩效制度的指挥棒。医院各科室工作方法、工作目的都不同，承担的职责也不同，所以，不能用相同的项目来考评。
Step5：确定奖金来源及金额
绩效制度是否能产生效果，很大程度上在于考核结果是否能调动人员积极性。所以，绩效制度设计时，必须考虑被考评部门奖金来源与考评部门的激励目标是否一致；且被考评部门绩效目标达成与否，所带来奖金差异的大小是否适当。差异越大，激励效果越好，差异越小，激励效果越差。
绩效奖金是员工薪酬的一部分。绩效奖金占员工薪酬比例的大小，会影响员工对绩效制度的重视程度。然而，并非医院各部门绩效奖金占薪酬比例都是相同的，而是要依科室工作性质而定。
Step6：明确奖金分配方式
唯有让被考核者清楚自身奖金来源与部门激励方向、惩处事项的关系，他才会调整自身行为，与部门发展方向同向而行。所以绩效制定中的分配方式一定要公平、公正且透明化。
个人绩效奖金分配方式方式如下：
1、依个人产值或贡献分配：如工作量、工作项目点数、关键指标考评分数。
2、平均分配：依科室人数。
3、依出勤班别、时数分配：依各人出勤日数、时数及班别种类。
4、依职称分配：依科室人员岗位或职称点数分配。
5、混合分配：在上述分配方式中选用数项，设定不同权重进行分配。
Step7：评核方案测试
绩效方案制定后要模拟测试，考察各考核项目量的增减、绩效奖金增减及医院用人成本的占比是否与预期一致，若与预期有差异，应进行修改，避免实施后才做大幅度调整，造成被评核者不信任或不满。
Step8：评核方案实施与改进
绩效考评不仅仅为了核算奖金，更重要的是激励大家共同朝医院的发展目标前进，所以，绩效方案不是制定后就长久使用，必须依照医院或科室各阶段发展目标做修订，真正达到指挥棒的效果。
另外，绩效考评也不仅是考评好的奖金高、考评差的奖金低，而是透过绩效考评发现哪些人做得好，哪些人比较差。针对表现较差的人员或部门，寻找问题并协助改善，使这些人或部门得以做得更好，霍尔斯认为这才是绩效考核的真正目的。
五、绩效考核方案综述
通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。
目前公立医院综合改革力度不断加大，医院绩效考核管理受到广泛关注和重视，也成为推动医院重大改革的关键，因此需要对绩效管理观念进行转变，对方案设计以及管理方法进行创新，进一步促进公立医院的可持续发展。
公立医院绩效考核方案的设计需要结合医院的实际情况，对各种考核方法进行综合运用，使现代公立医院的公益性得以充分体现，并作为重要的科学战略管理工具，进一步推动公立医院的未来健康发展。
【篇四】医院不违规考核办法内容
医院的绩效考核在某种程度上决定了医院在未来的发展，现有的绩效考核制度与医院的收入支出挂钩，既然国家对绩效考核有了新要求，医院现有的绩效考核制度自然要有所调整，才能维持医院好不容易赢得的发展趋势。
可是，医院的管理者对于新形势也摸不着头脑，实战医培网在获悉卫健委新信息发布的第一时间，便成立专家小组对新发布的绩效考核要求进行研究分析，好在绩效考核培训中更新讲解思路。
1. 端正医院经营态度
管理者在制定绩效考核方案时，需要从客观角度出发，而不是凭借主观意识，“我认为…”，从某种意义上来说，利己主义在群体中往往得不到到好结果，特别是在医院这样的大型机构里面，一个人好并不能表示什么，只能证明这个人在某方面比较勤劳，但要是有人夸一整个医院好，那就是同时赞赏了医院内几百号人。
虽然管理者的出发点是好的，是为了医院的整体发展，但具体实施落地时，更加偏向了“利己”，所以，在培训开展时，讲师总是邀请院领导及管理层与基层员工一同参与活动，消除隔阂感，增加团队凝聚力，不仅领导及管理层在决策过程中的思维更偏向于“整体”，也让基层员工有了更强的归属感，在工作上更加认真负责。
2. 绩效考核方案落实到科室
在制定绩效考核方案时，一定要注重落实到科室，以科室为单位，派专人协助绩效考核方案的讲解。当一个新的绩效考核方案出来时，员工对自己的奖金从何而来是相对迷茫的，且奖金落实到科室后，有较大可能被科室主任凭一己之见去安排奖金的分配。
这种可能打击员工积极性的做法，实战医培网是坚决反对的，所以在培训课堂上，讲师将会安排实践活动，协助绩效考核评定人员提早熟悉绩效方案的讲解流程，只有让员工清晰的了解自己的奖金从何而来，如何得到，员工才会在工作上有目标，有动力，所以，医院运营成本的增加是有利于改善医院整体的经营状况，毕竟20xx年了，医院不该讲利润点，而是讲现金流。
绩效考核的方案设计一定要从考虑多种因素，不单单只是考虑医院自身的因素，还要考虑员工自身的一些亮点，还要从多渠道了解医院现在的真实情况，避免因核算奖金投入过多的人力成本。
而且，在设计方案时，要让涉及到的人员了解到这个事情，唯有考核对象充分了解新实行考核方案以及未来奖金的来源方式，才能真正激发员工的工作能力，为医院更好的创造价值，以达到自身的考核目标。
往后的绩效考核培训，实战医培网将结合具体案例，对以上四点新方向做详细讲解，在医院管理层头疼的难题上，讲师们将用最深的底蕴以及最专业的知识给出最有效的解决方案，让医院管理层及绩效考核人员学了就能用，以保证培训的质量。
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