家乐福成立于1959年，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。下面是小编为你整理的家乐福的企业文化，希望对你有帮助。
家乐福的企业文化
我们的最大优势在于拥有士气高昂的员工。
他们是最好的销售人员，并在他们各自领域里是最优秀的专业人才。
一、组织
在家乐福，工作组织：
·决定人员编制的数量和资质;
·优化员工的业绩;
·促进每位员工的个人发展和自我完善。
·它随着企业的发展、经营的特点和技术的进步而变化。
·家乐福在系统上的投资可以让员工提高工作效率，施展他们的销售力。
二、培训
·学习新技能并培训他人是绝对有必要性的，以便：
·加强我们在各个部门与职位上的专业性;
·分享经验和技能;
·融入和分享企业的价值观;
· 传播和丰富家乐福的文化。
·在接受任何职位前，应先得到培训。
·培训应顺应顾客的期望，并有利于员工个人的发展和职位的晋升。
·管理层对培训的质量负责;他们参与培训并定期监督培训的实施情况
三、职业发展
· 只要完成了他的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都能在公司内得到晋升。
·员工的职业发展由企业的需要来决定，同时也考虑个人的愿望。专业的转换和工作地点的变动。
· 都有助于职业上的晋升。
· 内部晋升摆在优先位置;对外的招聘可以加强集团的专业性。
·在不同业态的店的营运经验和国际工作经历，是家乐福员工职位晋升的优先条件。
四、薪酬
· 对每个商店、每个国家来说，薪酬都应当有激励性。
· 薪酬是公平的，也就是说，它是根据每个人的能力、教育、所承担的责任和业绩来决定的。
· 薪酬能激励员工实现他们的目标，对某些特定岗位，奖金尤其起到激励的作用。
· 作为薪酬体系的其他补充组成部分，员工持股可以分享公司创造的价值。
五、组织和运营原则
· 现场决定--决策在最接近现场的层面做出，并考虑整体的利益。
· 简单性----每个职位的责任清楚而简单。最简化的组织结构。顾客和经营优先。
· 易懂性----从总部到店，组织结构都简单易懂。
· 专人负责--每个领域和每件事职责分明，专人负责。
·反应性----公司内的每个层面都具有快速行动和反应的能力。
· 团结性----集团、地区、国家、各分店和各种不同业态共同协作，以达到共同利益。
六、《家乐福的使命》
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。
七、我们的顾客
在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
八、我们的员工
提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
·
九、 我们的股东
提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
·
十、我们的合作伙伴、特许经营店或分公司
拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。
·
十一、我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作
·
十二、全国性和当地社区
作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
十三、《家乐福承诺》
· 1、引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念(一站式购物)
· 2、改善和提高中国市民的生活水准
· 3、增加国家财政收入，促进社会经济发展
· 4、为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会
· 5、建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献
· 6、积极参与各类社区公益活动
· 7、吸引外资制造商来华投资
· 8、本土化经营策略
· 9、家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售
家乐福的盈利方式
作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。
2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来!
3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢?很显然，羊毛出在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。
家乐福2013年三季度营业收入为286亿美元
家乐福的管理模式
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。
同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。
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