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工程项目管理论文8000集合3篇

时间:2022-11-05 02:04:30 管理论文 投诉建议

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工程项目管理论文80001

摘要:目前建筑工程项目的建设规模是越来越庞大,管理的内容也越来越复杂,这就对建筑工程项目的管理提出了更高的要求。

应对机遇和挑战,我国必须要合理地调整传统的建筑工程项目的管理模式,引进先进的管理理念和管理手段,提高建筑工程项目管理的效率和水平,促进我国建筑行业的稳定、快速发展。

关键词:建筑工程;项目管理;模式;调整

目前,我国的社会经济快速发展,极大地拉动了内需,我国的建筑行业面临着非常好的发展前景。

建筑行业虽然取得了较快的发展,但建筑工程项目的管理模式发展仍然比较滞后,这样就会导致一系列问题出现ll]。

本文围绕建筑工程项目管理模式调整这一重要课题进行研究和探讨,本文分为三个部分,第一个部分是阐述建筑工程项目管理的概念以及内容,第二个部分是分析建筑工程项目管理的现状以及存在的问题,最后一部分对建筑工程项目管理模式调整的对策进行详细地阐述。

1、建筑工程项目管理的概念及内容

1.1建筑工程项目管理的概念

项目指的是一次性的任务,有明确的特定目标,并且有资源以及时间等条件的约束和限制。

项目工程管理在资源以及时间等条件的限制下进行计划、组织和控制,达到项目的特定目标。

建筑工程项目管理则指的是在建筑工程项目特定的周期时间内,运用建筑工程项目管理的理论知识以及专业的技术手段,全面地管理建筑工程项目的计划决策以及施工过程l2]。

建筑工程项目管理的对象是整个建筑工程项目,要签订相应的承包经济合同,建立健全建筑工程项目管理的制度和体系,采用科学合理的管理手段,确保建筑工程项目的特定目标能够顺利实现。

建筑工程项目管理的特点:①目标的明确性;②责任的明确性;③管理的科学性以及合理性;④管理的复杂性。

只有了解并掌握了建筑工程项目管理的概念和特征,才能够更好地开展建筑工程项目管理的具体工作。

1.2建筑工程项目管理的内容

建筑工程项目管理有六个主要的内容:①建立工程项目管理组织,选择科学合理的项目管理模式和手段,将工程项目管理人员组织起来;②进度管理,制定工程项目进度计划,并严格按照计划来实施,在实施过程中进行监督和管理;③资金管理,制定完善的费用计划,明确每一项资金的用处,降低成本,提高经济效益;④质量管理,工程项目施工过程中必须要严格按照相关的"规范和标准来实施,严格进行质量监管;⑤合同管理,对相关合同的拟定、签订以及修改等进行管理;⑥信息管理,时刻掌握动态信息的变化,进行信息收集和处理。

2、建筑工程项目管理的现状及存在的问题

2.1建筑工程项目管理的现状分析

目前,我国的建筑工程项目管理正处于一个非常复杂的过度阶段,要由传统的计划经济体制下的建筑工程项目管理转向市场经济体制下的建筑工程项目管理l3]。

过去传统的计划经济体制下的建筑工程项目管理主要是依靠行政命令,有专门的建筑工程项目指挥部,确定目标以及制定计划和实施方案都是依靠指挥部领导的经验,注重产值和形式,忽视效益,不注重新的科学技术的采用,不注重管理模式是否科学合理,这样会导致建筑工程项目的管理过程中存在很多的问题和弊端,不利于建筑工程项目的顺利实施。

我国在1984年建设的鲁布革引隧工程获得了很大的成功,它的建设资金是向亚洲开发银行贷的款,这一建筑工程项目不仅建设的速度快,而且质量也非常好,取得了很高的经济效益,这一巨大的成功得益于采用先进科学的建筑工程项目管理模式,在全国各地都引起了很大的反响,受到了我国建筑行业的高度重视,并且迅速在全国推广开来,取得了非常好的效果。

2.2建筑工程项目管理中存在的问题

建筑工程项目管理法在我国推广近十年来,虽然举得了较好的成绩,但是也存在着很多的问题。

比如说建筑工程项目管理仍然支离破碎,没有完整的体系,而且过于注重形式,在实际的管理工作中仍然沿用传统的计划经济体制下的建筑工程项目管理的模式和方法,沿用行政手段,依靠经验来管理等l4]。

此外,由于我国的历史发展原因,我国的建筑工程项目的管理人员的专业素质和技术能力都达不到实际工作的要求,而且没有科学合理的管理理念,往往目光短浅,只注重短期的经济效益,而不注重长远的发展和打算,这使得建筑工程项目的管理法受到很大的限制,在实际的建设工作中不能发挥建筑工程项目管理应有的作用。

此外,我国的建筑工程项目管理在安全管理和质量管理方面存在一定的问题。

安全与质量是建筑工程项目最重要的,只有确保建筑工程项目的质量以及安全有保障,才能顺利地完成工程项目的建设。

目前一些建筑工程项目管理人员盲目地追求经济利益,在建设施工过程中偷工减料,不择手段,往往导致工程项目存在一定的质量问题和安全隐患,甚至出现安全事故,严重地威胁施工人员以及居住人们的生命财产安全。

3、建筑工程项目管理模式调整的对策

(l)要建立健全科学合理的建筑工程项目管理组织体系,并且要求具有贴近市场符合市场需求,有很强的生产力以及创新力,有刚性的产业结构等。

我国目前的建筑工程项目管理模式在一定程度上违背了建筑生产活动的规律以及建筑产品的特点,所以必须要从这方面来进行调整和改进,使建筑工程项目的管理模式能够符合建筑产品的特点,并且符合建筑生产活动的发展规律l5]。

在建立健全科学合理的建筑工程项目管理组织体系的过程中必须要遵循我国相关的法律法规,使建筑工程项目管理能够规范化和标准化。

在建筑工程项目管理组织体系中,必须要明确每一个管理组织部门或单位的职责,进行监督和控制。

⑦要将建筑工程项目施工管理与施工作业分离开来,建立专门的管理部门,明确其管理职能,由专业的管理人员来完成管理工作。

由于目前的建筑工程项目的规模都比较宏大,管理内容页比较复杂,所以必须要由专门的管理部门和专业的管理人员来进行管理。

建筑工程项目一般会涉及到很多的学科,并且需要各行各业的专家,需要专业素质和技术水平很高劳务队伍,建筑工程项目企业通常都是将整个工程项目施工作业分别承包给各个专业工种的承包人,

建筑工程项目企业只是对整个工程项目的施工进行管理和监督,这就是我国过去传统的建筑行业总分包经营管理模式,在这种模式里,建筑工程项目企业将管理层与劳务层分离开来,重点发展资金、技术以及工程项目管理,从而发展成为资金、技术、知识等高度密集型的企业。

(3)在建筑工程项目管理的过程中要采用科学合理的项目计划手段和项目控制手段。

项目计划手段要求科学务实,项目控制手段要求严谨有效。

在建筑工程项目管理过程中采用科学务实的项目计划手段,能够确保工程项目的施工工作能顺利地开展和完成,并且有利于实现管理目标l6]。

在建筑工程项目管理过程中采用严谨有效的控制手段,能够保证工程项目按照计划好的管理程序进行有序运转。

要引进国外的先进的建筑工程项目管理理念,发展高科技,靠科技来带动生产。

对工作人员进行专业素质和技术能力的培训,提高他们的技术水平和工作能力,提高建筑工程项目管理人员的素质,要求他们具备专业的管理学知识,并且具备建筑行业相关的专业能力,从而提高整个管理阶层的工作能力,提高建筑工程项目管理的效率和水平,实现经济效益和社会效益的最大化,促进我国建筑行业的发展。

4、结束语

综上所述,本文围绕建筑工程项目管理模式这一重要课题进行研究和探讨,全面分析具体的实际情况,并且密切结合建筑工程项目管理法的理论知识,针对当前我国建筑工程项目管理中存在的一些问题,提出相应的改善措施,并且对建筑工程项目管理模式的调整的对策进行详细地阐述,希望能够提高我国建筑工程项目管理的水平和效率,增强建筑企业的发展实力,提高我国建筑工程项目的质量和安全性,促进我国建筑行业的发展,为我国建设社会主义文明、富强、和谐的社会贡献一份力量。

参考文献

[1]马仁俭.中国建筑工程项目管理模式调整研究J[].哈尔滨工程大学,2013,07(l为:156一157-

[2]刘社好.国内建筑工程项目管理模式研究[J].大连海事大学,2013,07(11):234一235-

[3]雷海红.国内外工程项目管理模式对比分析研究[J].南昌大学,2014,06(l力:345一346-

[4]郭璐.建筑工程项目管理模式选择的影响因素研究[J].华东理工大学,2011,01(l菊:289一290-

[5]何继坤.工程项目管理模式的差异性对工程造价影响研究[J].西华大学,2014,07(l中:169一170-

[6]余建.国内外建设工程项目管理模式比较研究[J].西南大学,2010,08(l叻:275一276-

工程项目管理论文80002

关键字:工程项目、成本控制

正文:

工程项目管理中要求三控,包括投资控制、质量控制、进度控制,质量是甲方首要关注的方面,也是项目承包方必须达到的要求,在保证质量的前提下,投资的控制成为了大家最关心的问题,甲方希望能够再得到符合质量要求的建筑物同时投入较少的资金,承包方希望能够合格完成工程尽量减少成本获得更大盈利,所以,工程项目施工成本控制是甲方和承包方的共识。

工程项目成本的概念是承包单位在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和,包括给工人的工资、奖金等;所消耗的材料、构配件费用等;施工机械设备的使用或租赁费;以及项目经理部为组织管理工程项目施工而发生的全部费用支出。它可以分为直接成本(施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用)和间接成本(项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用),其中直接成本又包括人工费、材料费、施工机械使用费;间接成本包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费。此外,按照工程项目的特点和管理要求划分 预算成本、计划成本、实际成本;按照费用与工程量的关系划分、固定成本、变动成本。

工程项目施工成本与施工企业成本的关系可以用公式简单表达为:

工程项目成本=施工企业成本-企业非生 产性的费用支出; 施工企业利润=建筑安装工程造价-施工企业成本。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。施工成本管理的任务和环节主要包括:1施工成本预测2施工成本计划3施工成本控制4施工成本核算5施工成本分析6施工成本复核。

成本预测的程序是指通过取得的历史数字资料,采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。它包括 环境调查、收集资料、选择预测方法、建立预测模型、预测结果分析确认预测结果、提出预测报告。工程中常用到的方法有1定性预测方法

利用可能收集到的资料,根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断,对于未来的工程项目成本作出预测。

定量预测方法

根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料,运用一定的数学方法进行科学的加工整理,从而揭示各项因素之间的规律性,并推测未来工程项目成本的变化趋势。

施工成本计划,以货币形式编制施工项目在计划期间的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。先根据目标成本、实施方案及预算等,确定人工费、机械费;再根据定额材料消耗量,确定材料费;根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本,必须确保责任成本降低率的完成。如达不到降低率的要求,可通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法解决。通过编制工程项目成本计划表,将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求,落实到成本控制的责任者,并针对拟订的成本控制措施、方法和时间,进行检查和改善。进而,实施有效的工程项目成本控制。

施工成本控制,是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。

利用施工预算进行控制⑴ 开工前,编制整个项目的施工预算,并作为指导施工、加强管理的依据。 ⑵ 安排施工任务时,签发任务单和限额领料单。 ⑶ 施工中,根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录,作为限额领料单结算的依据。 ⑷施工后,根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算, 支付相应的报酬。

利用成本分析表进行控制⑴ 月度直接成本分析表

反映实际完成的实物量与成本相对应的情况,对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差,为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。

⑵ 月度间接成本分析表

反映间接成本的发生情况,对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差,为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。

⑶ 最终成本控制报告表

通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本,结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本,进行最终成本预测。

工程项目成本控制的措施1.组织措施2.技术措施 3.经济措施4.合同措施 5.信息管理措施

尤其是合同措施的实施具有重大意义,它对应对工程变更的管理和施工索赔的管理至关重要。

(1)工程变更的管理是指项目施工过程中,由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因,经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题,并由此影响工程项目的成本和工期。它的内容有(1)增加或减少合同中任何一项工作内容。

(2)增加或减少合同中任一项目的工程量超过合同规定的百分比,其值一般在15%~  25%范围内。

(3)改变合同中任一项工作的标准或性质。

(4)取消合同中任一项工作。

(5)改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸。

(6)改变合同中任一项工程的完工日期或已批准的施工进度计划。

(7)追加为完成工程所需的任何额外工作。

工程变更的处理方法,承包人在工程变更确定后14天内,提出工程变更价款的报告,经监理工程师确认后,调整合同价款。① 合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;② 合同中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更合同价款;③ 合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师确认后执行。

索赔的概念

工程合同履行中,当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务,或者由于对方的行为使权利人受到损失时,要求对方补偿损失的权利。

索赔程序:承包人在索赔事件发生后28天内,向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内,向工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后,于28天内给予答复,或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。索赔的原因

(1)合同文件引起的索赔

合同文件的组成问题引起索赔

合同缺陷引起的索赔

(2)不可抗力和不可预见因素引起的索赔

不可抗力的自然灾害

不可抗力的社会因素

不可预见的外界条件

施工中遇到地下文物或构筑物

(3)业主方原因引起的索赔

拖延提供施工场地及通道

拖延支付工程款

指定分包商违约

业主提前占有部分永久工程

业主要求加速施工

业主提供的原始资料和数据有差错

(4)监理工程师方原因引起的索赔

延误提供图纸或拖延审批图纸

其他承包商的干扰

重新检验和检查

工程质量要求过高

对承包商的施工进行不合理干预

暂停施工

提供的测量基准有差错

(5)价格调整引起的索赔

(6)法规变化引起的索赔

责任分析:

设备损坏是承包人的过失,属不可原谅的工期延误,后两事件分别为不可预见及项目法人承担的风险,属可原谅的工期延误,应予以工期赔偿。

(1)1-3日为不可原谅延误,不予赔偿。

(2)4-6日为不可原谅延误与可原谅延误的重叠期,按不可原谅延误计,不予赔偿,即如果不下大雨,设备坏了也无法施工。

3)7-8日为可原谅延误,补偿2天。

(4)9-12日为两个可原谅延误重叠,可予以赔偿,但只计一次,故补偿4天。

(5)13-15日为可原谅延误,补偿3天。

故总计应补偿9天,即延长竣工期9天。

(五)项目成本核算 ,定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出,以反映工程项目发生的实际成本。建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求,可以反映、监督项目成本计划的完成情况,促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。

项目成本核算在满足基本核算要求的同时,更注重责任成本的核算。

1、人工费核算。根据工资奖金发放表、内部结算票据和项目用工汇总表,编制“工资分配表”,进行工资分配。工资附加费可采取比例分配法;劳动保护费可按标准直接进入成本核销。对跨期完工的项目,可先预估人工成本,经审核后计入项目成本,结算时冲回。

2、材料费核算。必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度,定期盘点库存。

3、机械费核算。自有机械设备所发生的各项费用,由项目部根据实际使用情况直接计入成本。租赁机械,每月可按台班及租赁合同预估。

4、其他直接费发生时直接计入成本。间接费按规定的核算标准和费用划分标 准核算。

工程项目成本分析的内容  工程项目成本分析是利用项目成本核算资料,对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析,以寻找降低成本的有效途径。

按项目施工进展进行的成本分析⑴ 分部分项工程成本分析。⑵ 月(季)度成本分析。⑶ 年度成本分析。⑷ 竣工成本分析。.按项目成本构成进行的成本分析⑴ 人工费分析。⑵ 材料费分析。⑶ 机械使用费分析。⑷ 其他直接费分析。⑸ 间接费分析。

对比法,又称比较法。

通过技术经济指标的对比,检查计划的完成情况,分析产生的差异及原因,从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。 ⑴ 实际指标与计划指标对比 ⑵ 本期实际指标与上期实际指标对比⑶ 与本行业平均水平、先进水平对比

(七)项目成本考核及奖惩兑现

施工项目成本考核的目的,在于贯彻落实责权利相结合的原则,促进成本管理工作的健康发展,更好地完成施工项目的成本目标。

在施工项目的成本管理中,项目经理和所属部门、施工队直到生产班组,都有明确的成本管理责任,而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核,既可对他们加强督促,又可调动他们成本管理的积极性。

施工项目的成本考核,可以分为两个层次:一是企业对项目经理的考核;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核(对班组的考核,平时以施工队为主,。通过以上的层层考核,督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本,从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。

考核评价是成本管理的“灵魂”。通过考核评价,对在成本管理中有贡献的人员,给予相应奖励,让受奖者感到值得付出,让旁观者眼红。对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员,给予相应的处罚,罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱。只有奖罚分明,才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性,切实提高全员参与成本控制的积极性。

结论

一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中,按施工图预算,实行以收定支,或者叫量入为出,是最直接、有效的方法之一

二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。

第三建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节,因此,项目经理应对材料成本予以足够的重视

第四应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立,就要作为“不正常”现象进行分析,找出原因,并加以纠正

第五建立项目月度财务收支计划制度,按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值安排当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划,项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总,并按用途的轻重缓急平衡调度

第六建立项目成本审核鉴证制度,控制成本费用支出。市场经济机制下,需要建立以项目为成本中心的结算体系,即所有的经济业务,不论其对内或对外,都要与项目直接对口。

第七加强质量管理,控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。

第八坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理,稍有不慎,就会造成浪费和损失。

第九定期开展“三安”检查,防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”,具体表现为完成多少产值,消耗多少资源,发生多少成本,三者应该同步,否则,项目成本就会出现盈亏异常情况。 

工程项目管理论文80003

摘要:通信工程项目管理在当前的市场经济竞争中,通信工程管理是必然结果,因为随着时代和经济的不断发展,客户的需求也在不段的变化,通信工程中所需的材料价格也在不断上涨,而项目管理就是为了应对这些问题而产生的。

关键词:通信工程;项目管理

1通信工程项目管理要点

1.1通信工程项目成本控制管理

目前,就中国部分通信运营商的实际情况来看,传统的痕迹依然非常严重,企业现代化管理制度程度不统一。就实践角度来看,应需要重视成本控制中的以下几个问题:

1.1.1通信工程项目的实施负责实施项目经理责任制,设立项目经理职位,从根本上改变企业注重施工忽略成本,成本控制与实践相脱离的想象。项目成本控制的第一责任者就是项目项目经理,其决定了工期和工程造价。不仅要注重工程的进度,更应该很好的控制工程成本,随时分析并掌握,如发现问题要及时领导下属解决。

1.1.2控制材料和人工费用,杜绝浪费

①在项目施工中应制定劳动定额,算出人工总数量。要想管好人工费用就要很好的对人工总量进行控制,从而对成本进行很好的控制。

②对材料的用量进行控制。制定用料制定,加强材料管理,包干耗用较大的辅材,租赁机械设备以及周转材料,提高其利用率,完成项目建设后即可归还,减少费用。

1.1.3制定施工方案使其经济合理施工方案是提升质量水平、降低成本、缩短工期的核心。在项目施工中尽可能的选择可以使其成本小、质量高的新技术、新材料、新施工工艺,减少成本,提高劳动力,增加竞争力。

1.1.4严格控制质量,减少返工浪费按图施工,按合同施工,根据标准建设,严格的质量,确保工程质量,减少返工造成劳动力和材料的浪费。

1.1.5加强财务核算管理在管理和监控通信项目成本控制中财务核算管理是至关重要的。因此应制定财务制度并实施,监督以及限制成本费用的支出,为防止浪费还应制定预防措施。

1.2通信工程项目施工进度管理

对项目施工进行控制、计划以及协调即是对通信工程进度管理。通信工程项目建设计划是基于特定项目的总体目标和里程碑的基础上,合理计划分阶段建设;通信工程项目施工控制指的是把施工计划和施工工期进行对比并纠正其偏差;协调施工设计和建设过程中供货单位和监理的协调就是施工协调。通信建设项目管理的施工进度管理,是实现阶段的建设目标,建设内容、施工过程和施工计划,定期检查工程施工进度,分析通信项目工程施工进度偏差原因的,并及时采取有效措施,调整施工进度,以确保通信工程项目施工进度的要求。

1.3通信工程项目质量管理

通信企业要想很好的发展和生存就必须注重质量问题。项目主管应按照质量目标制定质量验收标准,使其达到国家验收标准。

1.3.1严把材料质量关在项目施工中的所有材料必须要严格符合设计和国家规范标准,并且要制定材料验收制度并很好的对其进行实施。

1.3.2确保工程质量通信工程的结构质量必须要保证铁塔质量、管道质量、机房设备、光缆通道等质量标准,因为其质量与家家户户有关,与长期服务有关,与通信畅通和整体质量有关。与此同时,要把好关键部位质量关。易出现质量问题的部位通常都是关键部位,如地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工、自然条件恶劣的地方,项目部门必须要高度重视,并采取相应的解决措施。

1.3.3积极推动科技创新由于科技的迅速发展,不断出现一些新技术和新材料,项目单位应随时掌握这方面的信息,并在工程中积极应用。在条件允许的前提下可以依据设计要求做一些样板,经各个部分一致认可后,积极推广,以保证工程的质量。

2结束语

通信工程项目管理在当前的市场经济竞争中,通信工程管理是必然结果,因为随着时代和经济的不断发展,客户的需求也在不段的变化,通信工程中所需的材料价格也在不断上涨,而项目管理就是为了应对这些问题而产生的。项目管理有一个成熟的系统,从节约成本,加强交流的经验,合理安排人力材料和改善系统,建立网络平台,集成管理等等,在许多方面为通信公司获得更大的利益。

参考文献

1、工程项目管理标准化作用机理研究段志成天津大学2012-05-01

2、国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择雷海红南昌大学2007-12-30

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