公共部门人力资源管理试题|人力资源管理复习试题附答案

　　人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。以下是由阳光网小编整理关于人力资源管理复习试题的内容，希望大家喜欢!

　　人力资源管理复习试题

　　一、简答题：(每题5分，共20分)

　　1、什么是人力资源?有什么特征?

　　2、人力资源战略类型有哪些?

　　3、什么是职业生涯规划的多通道设计?

　　4、什么是平衡记分卡?它有什么特点?

　　二、论述题：(每题15分，共30分)

　　1、结合一个你所熟悉的企业论述人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同?

　　2、联系实际论述国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么?

　　三、案例分析题：(共50分)

　　案例1(每题10分，共20分)

　　无果而终的工作分析

　　安居公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织和人力资源管理中的问题逐渐显现出来。

　　公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

　　公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人却往往并不能获得提升。因此许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失重要原因。

　　面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的改革，改革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住工作分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织改革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在安居公司面前的重要课题。

　　首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本工作分析书籍之后，他们从中选取了一份工作分析问卷，作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

　　问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

　　一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

　　与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。

　　人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概三分之一的职位。人力资源部经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职务说明书。

　　可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职务说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职务说明书。

　　在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职务说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职务说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

　　最后，职务说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职务说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职务说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职务说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

　　于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职务说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职务说明书。后来，经过多次重写与修改，职务说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。

　　人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么作用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

　　回答问题：

　　1、安居公司在什么样的情况下提出进行工作分析?

　　2、该公司的工作分析项目为什么会失败呢?如果让你对该公司进行工作分析，应从哪些方面入手?

　　案例2(每题10分，共30分)

　　IT公司快速招聘英才

　　如今，企业最稀缺的商品既不是顾客、技术、也不是资本，而是人才。人才短缺是它们成长的最大障碍，解决人才短缺是它们战略的重中之重。

　　网景公司(Netscape)为了获取人才不遗余力。网景公司产品销售量(6000万套网上浏览器)和收入超过以往任何软件新秀。这意味着网景公司必须马不停蹄地增加人员。1994年2月，网景公司成立时仅有2名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2000人。负责人员招聘和安排的马哲.梅德讲的很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”

　　并非只有网景公司如此做法。思科系统公司(Cisco Systems)是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每3个月要招聘多达1200人，即使如此，仍有数百个职位出现空缺。

　　你可以称之为强力招聘。企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且需要迅速。

　　回答问题：

　　1、哪些因素影响网景公司的招聘?网景公司的招聘有什么特点?

　　2、怎样理解马哲.梅德讲的“招聘员工是战略举措”?招聘对这类公司的发展有什么影响?

　　3、网景公司要做到有效招聘，其招聘系统应怎样设计?

　　人力资源管理复习试题答案

　　一、简答题：(每题5分，共20分)

　　1、人力资源就是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值所创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

　　它具有能动性、时效、可再生、两重、持续、智力、时代、社会性。

　　2、企业的人力资源管理战略归纳成为七种类型：进攻型人力资源管理战略、防御型人力资源管理战略、稳定型人力资源管理战略、差异化人力资源管理战略、成本领先型人力资源管理战略、区域优势型人力资源管理战略、游击型(机会主义)人力资源管理战略等，这七项人力资源管理战略是沿袭企业战略目标之后的人力资源发展策略，是企业战略落脚在人才经营方面的具体活动要求。

　　3、职业生涯规划的多通道设计即为员工开辟职业通路。设置员工职业发展通道，组织首先应当建设主通道，例如管理系统发展通道、专业技术系统发展通道、市场系统发展通道等;其次又不拘泥于单条通路，如企业内部发展可有三个方向：纵向发展、横向发展和向核心方向发展。设置好通道后，组织要设身处地的帮助员工扫除通道上的障碍，使员工在职业发展通道上得以畅通。

　　4、平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

　　平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

　　平衡计分卡具有以下几个特点：1、财务与非财务指标之间的平衡2、结果与驱动力之间的平衡3、客观评价与主观评价平衡4、短期与长期目标之间的平衡

　　5、不同利益相关者之间的平衡

　　二、论述题：(每题15分，共30分)

　　1、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理的培训、组织调配，使人力、财力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标和人力资源的价值。行政管理是运用国家权力对社会事务的一种管理活动。也可以泛指一切企业、事业单位的行政事务管理工作。人事行政是国家的人事机构为实现行政目标和社会目标，通过各种人事管理手段对公共行政人员所进行的制度化和法治化管理。区别人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。比如一些销售企业中来说，人事管理仅局限在人员的安排方面，比如谁适合做大区经理，谁适合做销售员，谁适合做公关等等，而人力资源管理就不仅局限在人员的安排上，还有人员的培训，选拔，还掺杂着许多激励机制等等。

　　相对于人力资源管理来说，人力资源战略管理是一个分支，人力资源战略管理是人力资源管理的一部分，比如以销售企业为例，人力资源在企业有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

　　2、人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性、共享性、主导性等特点。

　　实际的国际化战略过程中人力资源管理具有以下特点：1)注重战略环境分析2)注重跨文化管理3)需要具有更大的适应性4)以技术人才和高层管理人才为中心。

　　三、案例分析题：(共50分)

　　案例1(每题10分，共20分)

　　答：1. 安居公司在公司从创业期走向扩张期的转型时期提出进行工作分析。在这个时期，随着公司业务的扩张，草创期遗留的很多问题都显现出来：如1)组织与业务上的矛盾凸显。公司部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明显的界定，导致扯皮推诿的现象不断发生;有的部门事务繁多却人手不足;有的部门人员冗杂，人浮于事，效率低下;2)招聘人才的过程中存在问题。公司急需招聘大量优秀人才，但在招聘标准的制定上不够规范明确，招聘主管无法准确理解，导致找来的人大多差强人意;3)人岗不匹配问题严重。公司目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工能力不能得到充分发挥，严重挫伤士气，影响工作效率;4)没有制定规范的绩效管理流程，无发准确的为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据。公司员工的晋升以前由总经理直接说了算，现在由部门主管说了算，使得上下级之间死人情感成为决定性因素，同时公司也缺乏完善的激励机制，总总原因导致人才流失，给公司造成损失。

　　安居公司就是在这样危机重重的前提下，认识到迫切需要改革，提出进行工作分析。

　　2、安居公司工作分析项目的失败原因主要是因为没有成立专门的工作小组。由于没有成立专门的工作导致该公司进行的工作分析项目非常不规范，因此也未能达到理想效果。主要出现的问题有:1)没有设计针对性的问卷调查，而且发出去的问卷调查单一，一个公司有多个部门，每个部门所负责的具体事务也不尽相同，单一的问卷调查使得信息来源不充分，无法准确了解实际情况。2)没有选择一个具有代表性的工作确定样本，导致员工无法准确理解问卷中的管理术语，很多问卷答非所问。3)没有确定工作的基本难度、制定工作分析规范。导致人力资源部门下达的指令不畅通，部门经理对此认识不够，只有少数人把问卷调查当回事，大部分员工敷衍了事。4)没有认真选择工作分析人员，负责此次工作分析项目的人手不足，因此访谈分析过程草率了事，信息来源极为缺乏，也不够准确。5)撰写职务说明书的依据不足，职务说明书必须严格按照公司内部的实际情况来撰写，其他公司的信息不具有针对性，无法拿来当作依据。

　　安居公司工作分析项目失败主要有以上原因，如果让我对该公司进行工作分析，首先应该由人力资源部门成立专门的工作小组，将该过程中的具体工作落实到工作小组中的每个人员。然后选择房地产公司中具有代表性的部门确定样本，将工作中的元素和环节进行细化，制定工作分析规范。在查看大量现代化人力资源管理书籍后，有针对性的根据自身公司情况，设计针对不同部门的多份问卷调查。召集各部门经理进行座谈会，然后进行正式会议明确该工作分析项目的重要性，使各部门经理加深理解，明白此次工作分析对于企业可持续发展的重要性。在收集问卷调查的同时，也可以进行观察分析法，工作日志法或访谈法，总之通过多种渠道来展开，充分收集信息。最后，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素，在此基础上撰写职务说明书，以达到工作分析项目的理想效果。

　　案例2(每题10分，共30分)

　　1、有以下几个因素影响网景公司的招聘：1)需要的人才科技含量高，尤其是IT方面的才华;2)由于网景公司是IT公司，此类公司通常都有大量资金投放到研发过程，因此资金雄厚，需要大量的高科技人才;3)IT行业更新迅速，对产品的要求日新月异，因此，经常需要招聘新鲜血液，来维持公司的与时俱进，甚至是成为行业的引领者。

　　在理论上遵循一般招聘的基本原则外，网景公司还有符合自己行业的几个招聘特点： 1)战略性的招聘，不仅要迅速，还要准确，制定与自己行业相符合的人才标准，加上公司内部人人参与，人人成为招聘者的精神，使得招聘到的人才能在各方面非常好的融入公司，因为能被录用的人才是通过公司大部分的人筛选。新员工在通过培训以后，能迅速为公司带来效益;2)招聘员工行动迅速，这点也是与IT行业快节奏的发展相符合;3)招聘数量非常大。由于基数大，被录取的可能性高，会让社会各界的人才踊跃参与，人才招聘来源广，更有利于公司招到合适的人才。

　　2、哲.梅德讲的“招聘员工是战略举措”应这样理解：首先IT行业特点鲜明，需经常招聘大量高素质人才。一般的低端产业，人才招聘可行一年进行一次，招聘的人员数量也有限。所以对于IT行业来说，招聘人才变成了一项日常工作，招聘部门甚至比产品的研发部门，销售部门等其他部门更为重要。在此基础上，招聘工作就变成了公司内部非常重要的事务，因此需要制定一系列的规范、措施，使之专业化，系统化，这样招聘工作的进行才能行之有效。

　　招聘对这类公司发展的影响，战略性的招聘大量高素质人才能使这类公司: 1)保证必需的高质量人力资源,该环节的人力资源流入直接影响人力资源管理后续模块的运行与效率; 2)新生力量带来新鲜血液,增加新的活力,尤其IT行业产品更新迅速,对新生力量的需求更是强烈;3)扩大公司的知名度,招聘也是企业的宣传手段, 通过各类招聘活动,将公司的管理理念和价值标准传递给公众,有利于树立公众形象,宣传企业文化; 4)获取信息,由于这类公司经常性大量招聘, 招聘来源广,参与应聘的高素质人才多,可以在选拔过程中设计较有针对性的笔试问题和面试问题等, 从而得到许多有用信息的反馈,为公司的与时俱进又加了一层保险.

　　3、对于一般的公司来说，招聘系统应遵循员工招聘标准流程：首先，制定人力资源计划和职务说明书。将计划落实，变为招聘计划，包括招聘时间、岗位、人数和任职资格等。然后进行招募，此过程包括了解市场、发布信息、接受申请。紧接着开始选拔，初步筛选、笔试、面试和其他测试等，最后是录用，作出决策，发出通知。还要进行评估，总结，提升下一轮招聘的质量。如此循环往复。对于网景公司来说，要做到有效招聘，其招聘系统应在一般员工招聘标准流程上有所改进，除了一般的程序之外，还可以将此程序搬至网络，让更多的高素质人才了解并参与。现在一般公司都有其主页，公司各方面的信息都可以在公司网站上体现。等规范的，有针对性的招聘流程设立好后，招聘的初步筛选，笔试，初步面试都可以搬至网络，由此可以节省大量的人力物力财力，由于网景公司是IT类公司，通过电脑网络的筛选渠道不会成为障碍。招聘的口径也可以长期开放，各个季度都有高素质人才从高校毕业，可以设计自己的简历筛选系统，以此保存大量人才的简历档案。将招聘的大量工作通过网络进行，可以免去后续招聘的准备工作，公司不用经常定时定点派人员去各地招揽人才，加快了招聘流程。

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