企业文化创新是为了使企业的发展更加顺利，对于企业文化的创新，有哪些案例可以参考？下面是小编为你整理的企业文化创新的案例分析，希望对你有帮助。
企业文化创新的案例分析1：东方通信力塑市场新形象
一、背景
在中国电信事业飞速发展的环境中，机遇与风险并存。东方通信勇于接受挑战，果断引进国外高科技，自1990年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的移动手机生产线，生产经营不断取得飞跃发展。七年来，企业的产业规模扩张了100倍，1995年在全国电子行业百强企业中排名列12位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。
东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年，现有职工2000多人。1988年由施继兴(现公司董事长，当时的党委书记)接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产品结构，超前引进，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，1990年底与美国摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售收入4亿元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增近20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100倍，在全国现有的移动电话手机中，有100多万部是东信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30%。
1996年，是东方通信迅速腾飞的一年，企业实现销售额40亿元、利润3亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占20%以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。1997年，东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度，重塑企业形象，决定聘请专家导入CI。
一个经营者最重要的是进行企业战略决策，战略决策也意味着风险，每一个企业都有自己生存发展的空间和机会，关键靠自己去把握。要学习和引进国外的先进技术，但必须独立自主，我国微电子技术比较落后，要赶超人家，首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也是背靠一个跨国公司，但他们是用许可证贸易的形式进行技术合作，资本是独立的，现在企业国有法人股占63.16%，其余是公开发行的A、B股，东方通信负责人表示永远高举“国有”大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表际，合资可以，但控股不可以。现在摩托罗拉把他们作为在中国移动通信市场的战略伙伴，因为企业现已有相当的实力。
许多人认为移动通信是海外跨国公司一统天下，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。目前东方通信取得了与那些跨国公司平起平坐的骄人业绩，靠的是产品、市场、服务的综合优势，提高市场竞争力，在调整产品结构、引进技术的同时，不断进行企业内部机制改革。在生产体制上，把以工艺为对象的多环节方式变为以产品为对象的专业化生产;在经营体制上，把职责不清的集中经营变为独立事业部的分散经营;在分配体制上，打破平均主义大锅饭，促使成本下降、质量提高，劳动生产率成倍增长，在享受国家优惠政策的同时，企业进入了资本市场，公开发行股票筹资，使东信具有突围的实力。
在本土上争夺市场，国内企业比外商应该有更为稳定的客户基础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心，这正是国内企业的优势所在。东方通信在15个主要城市设有维修及保养中心，帮助30家客户建立了维修中心，尤其是基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了客户的信赖。
“超越自我、产业兴国”就是向自身能力和潜力的极限挑战，虽然突围的道路会不平坦，但只要树志气、立勇气、鼓士气、抓住机遇、勇往直前，拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科技产品的日子定会到来。
二、目标与定位
东方通信CI导入的目标是，将企业经营活动中形成的“超越自我，产业兴国”的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统，传达给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业——建成中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和新闻界的朋友，都将通过这个CI系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过这个CI系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力，从而使每个东信人的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。
三、实施路径
在市场竞争中，如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率，是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业，对于企业经营策略的整体作业必然会产生内部自觉的要求。东方通信的企业家充分认识到塑造企业形象的重要性，自1997年来实施了一系列为提升企业形象的计划。公司于1997年4月25日成立企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会主任，党委书记和总裁任副主任，办公室主任等人任委员会委员，下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审核。与此同时，聘请了中国企业管理研究会CI导入课题组对该公司进行CI整体策划和导入。
奉献社会是企业BI展示的重要内容，也是企业展示自己实力的机会，东信人以创造效益和奉献社会为使命，1995年，吉林、辽宁发生特大水灾，东信人紧急提供通信物质。东信人积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资50万元建“东方通信”希望学校。1996年春，向三峡工程捐助100万元通信设备。这些行为充分体现了东信人宽广的胸怀，使企业的美誉度和企业形象不断提升。
企业文化创新的案例分析2：技术创新的主角
浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业。由于长期依靠政府计划安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，企业缺乏发展朝气。1981年白桦走马上任，坚信企业要发展必须走技术创新之路。在他的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技术创新之路。
1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对各种困难，他与技术人员一起，跑国内重点大学、研究所，请教专家教授，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。经过4-5年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了国内空白，产品70%-80%出口国际市场。
海正公司非常重视科技开发工作，重视科技人员。企业不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，而且每年拨出一笔资金对有突出贡献的科技人员进行奖励。1997年，公司新建200多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。
海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等20多家科研单位建立紧密联系，走产学研合作的技术创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10年来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等40多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司创造了发展的契机。1992年以来，公司连续7年平均产值递增53.7%，利税递增92.60%防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正H股在香港成功上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。
白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情况出发，他把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以企业为主体，以激励机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。
抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有特殊的敏感性。白桦上任以后，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产品的试制企业，当一些企业还在犹豫、怀疑技术的可行性，另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时，他立即意识到这是一个千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参加投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，获得竞争优势。
1987年阿霉素工程开工。但是，事情并非一帆风顺，连续试制多年，投入资金两千多万元，产品仍然生产不出来，“阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡”。企业承担了高额的贷款利息，资金周转困难，企业处于非常困难的时期。这时各处压力纷至沓来，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，还是坚持不懈，是摆在白桦面前的一个严峻选择。在关键时刻，优秀企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。
但是，企业缺乏科研人员，技术力量不足，怎么办?白桦选择了“蜜蜂采花”的策略，取百家之长，集多家优势。为此，他四处奔走，聘请国内有关专家教授来厂指导，利用多个科研单位的某一专长为己所用，形成集智力、凝聚力、“组装”的优势，指导技术创新工作。该厂没有研究所，他们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方全部由车间负责到底，克服了试制过程中一道道难关，终于取得成功。1992年“铁公鸡”开始下蛋了，不何结束了我国阿霉素只能依赖进口的局面，而且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产品在市场上都要走“抛物线”的轨迹，每一个成功的产品都有顶峰期和低谷期。企业如果只顾眼前利益，死抱一个产品不放，迟早会跌入低谷，被市场淘汰。因此，1992年以来，他先后与20多家科研单位建立密切联系，企业出资、出项目请科研单位开发，10年来有7个产品填补了国内空白，2个被评为国家级新产品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国家级火炬计划。
企业文化创新的案例分析3:英特尔公司的企业文化创新
英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。
企业决策层不断创新的理念
(一)摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU--PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
(二)公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
(三)推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竟争”
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的;思想是共享的;偏爱是互换的。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或。有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85%以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保·奥特里尼说，“为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德·海伊说，如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品的新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为“星期五电子商场”展品几乎一天一个样，能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。
2.英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。
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